No ha engañado a nadie. Prometió medidas drásticas, tremendamente impopulares y convenció a una parte de la sociedad de que no existía otra alternativa para salvar al país: o terapia de choque o muerte.

Muchos cayeron en la trampa, pese a las advertencias de economistas y medios nada sospechosos de cuestionar el modelo económico imperante en el mundo. Y ahí ha aparecido el presidente electo, tal y como estaba previsto, con su política de pala excavadora, con el pelo bien revuelto, para iniciar la demolición indiscriminada de lo público como causa de todos los males. Para empezar, a modo de entrante, con ramalazos autoritarios, la anulación de cinco mil contratos de funcionarios públicos y la revisión de un millón de planes sociales. Ladeshumanización de la política es otro de los rasgos inquietantes de Milei y de su estrategia (thatcheriana y reaganiana), tan del agrado de Esperanza Aguirre, buque insignia del liberalismo madrileño, expresidenta de una comunidad que curiosamente debe una parte de su prosperidad empresarial a la transferencia de negocio que desde el sector público —ministerios y organismos— se hace al ámbito privado. No sé exactamente qué está jaleando la política madrileña en tierras australes. Argentina se dirige irremediablemente hacia una catástrofe económica y social por muchos motivos. El primero, porque la receta del laissez-faire (dejar hacer al mercado) y la creencia de que una mano invisible se encarga de reasignar los recursos (Adam Smith) constituyen una ilusión que diferentes episodios de la historia y del presente se han encargado sobradamente de desmentir. Las propuestas de dolarización y de drástico recorte de impuestos ignoran las lecciones de otras crisis históricas y abren un panorama sombrío para amplias capas sociales y para miles y miles de negocios. Estamos ante una estrategia enloquecida de demolición, que agravará los males actuales de un país tristemente abocado a un doloroso rescate y a una violencia social sin precedentes.

Como indicábamos en el primer post sobre cómo aplicar el método Kaizen, Gemba es una palabra japonesa que significa “lugar dónde ocurre la acción”, que aplicado a una organización manufacturera puede interpretarse como “lugar en el que se produce”. Por lo tanto, el gemba es el lugar en el que se aporta el valor necesario para que satisfaga las necesidades y exigencias del cliente. En consecuencia, es en el gemba de dónde surge toda la información y el lugar con el que la gerencia debe mantener un contacto estrecho a fin de solucionar cualquier problema que surja allí.

Este es el principio esencial de la Gerencia Gemba: permanecer en contacto con el gemba y comprenderlo es el primer paso para dirigir un lugar de producción de forma eficaz. Para facilitar esta relación Imai estableció las 5 reglas de oro de la gerencia gemba:

 1. Cuando surja un problema vaya primero al gemba.

Los gerentes deben tener conocimiento de primera mano de todo lo que sucede en el gemba. Para ello, deben cultivar el hábito y la rutina de ir al gemba.

Una curiosidad acerca de esta primera regla es que cuando Taiichi Ohno se daba cuenta de que uno de sus supervisores no estaba al corriente de qué ocurría en el gemba, lo llevaba allí, dibujaba un círculo en el suelo y hacía que el supervisor estuviese allí hasta que tomase conciencia. De hecho, acostumbraba a decirles: “vayan al gemba todos los días. Y cuando lo hagan no gasten las suelas de sus zapatos. Deben regresar al menos con una ideas para Kaizen”.

Tener conocimiento de qué ocurre en el gemba ayudará a la persona a comprender la situación real y a poder tomar las decisiones acertadas, así como a resolver los problemas específicos.

2. Verifica el gembutsu:

Gembutsu hace referencia al problema o defecto. Traducido del japonés gembutsu son los objetos físicos como piezas, máquinas o herramientas defectuosas, pero también un cliente insatisfecho. En este contexto, gembutsu hace referencia a problema o defecto y esta segunda regla de oro nos indica que, en caso de detectar una anormalidad, los gerentes deben ir al gemba a verificarla. Si se produce un defecto, el simple hecho de sostener la pieza en las manos y poder examinarla permitirá determinar la causa.

3. Tome medidas preventivas temporales en el terreno

Aunque en un principio pueda parecer contradictoria, esta tercera regla pretende concienciar a la gerencia de que si un proceso se para deben tomarse medidas de contención que permitan poner el proceso en marcha lo más rápido posible. Aunque estas medidas no aborden la causa raíz del problema. Sin embargo, la palabra “temporales” de esta regla es especialmente importante pues no debemos olvidar que estas medidas de contención son temporales y únicamente deben permanecer activas mientas se determina la causa raíz del problema.

4. Encuentre la causa fundamental

Como decíamos en la 2ª regla, en muchos casos con una simple verificación del problema podemos encontrar la causa y solucionarlos en ese mismo instante. De hecho, uno de los axiomas más populares del Gemba Kaizen es: “Hágalo ahora! ¡Hágalo inmediatamente!

De hecho, alrededor del 90% de los problemas del gemba pueden solucionarse inmediatamente si los gerentes ven el problema y encuentra la causa fundamental. Una de las herramientas más útiles para encontrar la causa raíz de un problema es la conocida como técnica de 5 ¿Porqué? o 5 Why?. Como puedes imaginar, esta consiste en hacerse esa pregunta 5 veces consecutivas.

5. Estandarice para evitar la reaparición

La quinta y última regla de oro de la gerencia gemba es la estandarización. Y es que diariamente surgen problemas y desviaciones en la planta que debemos solucionar. Una vez solucionado debemos actualizar nuestro procedimiento, de lo contrario, nuestro equipo estará continuamente resolviendo el problema.

Así, tras ir al gemba, verificar el problema, tomar acciones de contención que nos concedan el tiempo necesario para encontrar la causa raíz y resolver el problema, los gerentes deben: verificar la efectividad y actualizar o redactar un nuevo procedimiento de operación estándar (Standard Operation Procedure, SOP) que garantice que todos los trabajadores del gemba actuarán de la misma manera y evitarán dicho problema

Es importante recordar que la utilización de métodos y técnicas Kaizen carece de sentido sin la implementación de una Cultura Kaizen en la organización. Esto requiere, indispensablemente, de una apuesta firme de la más alta dirección y de que la gerencia tome conciencia de la importancia de pasar más horas en el gemba y menos enfrente de su escritorio. Una vez conseguido esto, debemos dar el siguiente paso y empezar a implementar los principales sistemas de Kaizen.