En mis seminarios y coaching, a menudo me encuentro con personas que están insatisfechas con su situación laboral y, con menos frecuencia, con personas que están completamente satisfechas con su trabajo. No es de extrañar. Porque la mayoría de las personas que se involucran en un seminario o coaching lo hacen para cambiar algo y este deseo afecta menos a las personas satisfechas.

Crisis de liderazgo: ¿Cuál es la razón de la fatiga del liderazgo?

¿Crisis de liderazgo o percepción distorsionada?

¿Por qué menciono esto? Lo menciono porque durante mucho tiempo no tomé en serio mi impresión de que había una crisis de liderazgo “ahí fuera”. Pensé: “Es lógico que escuche tantos ejemplos de liderazgo malo o no percibido en empresas e instituciones. Me encuentro con aquellos que experimentan o practican un buen liderazgo con mucha menos frecuencia”.

Hecho: fatiga de liderazgo

Resulta que me equivoqué. La crisis de liderazgo o la fatiga de liderazgo que percibo es aparentemente un hecho. Después de un corto período de investigación, surgen numerosos estudios que concluyen que la responsabilidad del liderazgo se percibe más como un mal necesario que como un objetivo profesional.

Solo uno de cada 10 quiere responsabilidad de liderazgo

Por ejemplo, encuestas a gran escala realizadas por Boston Consulting Group (BCG, la segunda firma de consultoría de gestión más grande del mundo) en 2019 y 2020 encontraron que solo uno de cada 10 empleados aspira a la responsabilidad de liderazgo, y de los que ya ocupan un puesto gerencial, solo el 40% quiere continuar en un puesto gerencial. (Para una visión general de los estudios mencionados,.

¿Las razones de la crisis de liderazgo?

Las razones dadas para esto son las siguientes:

1. Por un lado, en las últimas décadas se ha desarrollado un perfil de expectativas más complejo de los directivos debido a la mayor competencia de los empleados. Es decir, donde en 1955 el jefe todavía podía dar órdenes, hoy tiene que delegar más, pensar estratégicamente y entrenar, mientras que los empleados y los equipos (deberían) organizarse cada vez más en la vida cotidiana y así (deberían) liderarse a sí mismos.

2. Este cambio de rol se traduce en una pérdida de estatus para los directivos en comparación con el pasado, ya que el éxito ya no se atribuye tanto al directivo personalmente, sino al equipo colaborativo.

3. Y, por último, nos encontramos con la afirmación a menudo escuchada de que, en vista de una organización ágil en redes que sustituyen a las jerarquías tradicionales, los roles clásicos de liderazgo son cada vez más superfluos.

¿Te convence? Yo no. Pero lo primero es lo primero.

Expectativas, estatus, agilidad

1. El hecho de que las expectativas de los empleados y directivos hayan aumentado o cambiado en las últimas décadas depende en gran medida de la actividad y de la cultura corporativa en cada caso, pero es cierto en su conjunto. En 1960, una empresa mediana alemana clásica tenía un solo gerente: el jefe (y mucho menos a menudo la jefa mujer). El resto de la plantilla ha llevado a cabo especificaciones.
Sin embargo, el cambio en los requisitos per se claramente no es una razón por la que menos personas se esfuerzan por asumir la responsabilidad de liderazgo. No hay nada poco atractivo en delegar, entrenar y planificar estratégicamente.

2. El argumento de la pérdida de la condición tampoco es plausible en sí mismo. Si el éxito solía reflejarse en la persona que había tomado todas las decisiones correctas por su cuenta, ¿por qué no debería atribuirse el éxito a aquellos que lideran los equipos que mejor funcionan hoy en día? La cuestión sería más bien si esta “nueva” forma de reconocimiento tiene lugar en la empresa o en la institución o no.

3. Esto nos lleva a la bendición de la organización ágil y admito que cuando leo declaraciones de expertos que despotrican sobre la desaparición de las jerarquías y la agilidad integral de las organizaciones modernas, me quito el sombrero. Comienza con el hecho de que hay millones de vistas sobre lo que es “ágil” y, lamentablemente, la mayoría de ellas están equivocadas.
En la mayoría de los casos, la organización ágil, la gestión ágil, el desarrollo ágil, etcétera, simplemente se han convertido en cáscaras vacías de términos o excusas para no hacer las cosas, en lugar de comprender adecuadamente y utilizar de manera rentable el enfoque ágil, que originalmente provino del desarrollo de software. Porque, en principio, solo se trata de una cosa: el objetivo común es fijo, pero el camino hacia él puede ser flexible.
Este patrón de pensamiento pretendía protegerse contra la mala definición de los objetivos y la planificación detallada exagerada; La realidad suele ser caos y falta de rumbo, que se viste con el sello “ágil”.
Y que las jerarquías se vuelvan menos importantes es uno de los errores básicos (¿o mentiras?) de muchos protagonistas de “New Work”. Echa un vistazo a la realidad de los equipos y grupos de trabajo, ya sea en corporaciones o en empresas medianas:

SIEMPRE hay una jerarquía, ya sea que esté escrita formalmente o no.

Pero entonces, ¿por qué el problema del liderazgo?

Pero si los hallazgos de la crisis de liderazgo son indiscutibles, no confiamos en las razones dadas para ello, ¿por qué tenemos un problema de liderazgo?

Stefanie Krügl, de la Academia de Ejecutivos de Negocios, enumera las muchas cosas diferentes que se requieren de un gerente: “… trabajar activamente en el negocio de los proyectos, liderar equipos, actuar en igualdad de condiciones con los empleados y, al mismo tiempo, dar forma a la transformación”. Entonces, ¿se trata simplemente de la carga de trabajo que cada vez menos personas quieren asumir?

El experto parece ser de esta opinión y también conoce un remedio: “Esto solo funciona con una mentalidad ágil y métodos ágiles”, dice Krügl. “Y, por supuesto, solo con una generosa porción de resiliencia”.

¿Falsa conciencia?

Según este punto de vista, es la “mentalidad” equivocada y la piel demasiado delgada lo que impide que las personas asuman la responsabilidad del liderazgo. Estamos siendo testigos de la continuación de la ágil narrativa de la salvación.

De manera análoga a la creencia de que las herramientas digitales adecuadas mejoran automáticamente la autoorganización y la colaboración, estamos lidiando aquí con otro malentendido fundamental sobre el nuevo trabajo y similares.

¡El liderazgo lleva tiempo!

No, la “mentalidad ágil”, que aparentemente solo necesito adquirir, no hace que todo esté bien automáticamente con el liderazgo. Si voy a ejercer un buen liderazgo, primero y muy simplemente se necesita algo más: tiempo. Así como el éxito lleva tiempo (porque hay que trabajar para ello), también lo hace el liderazgo. Si se supone que debo liderar equipos, desarrollar a los miembros del equipo, hacer planificación estratégica, etc., entonces necesito tiempo para eso.

Pero, ¿qué pasa si no lo tengo? ¿Y cómo salgo de ella? Más sobre esto aquí en breve.