Entre los profesionales del management hay una pregunta que siempre ha suscitado cierto interés: «El líder, ¿nace o se hace?». Las respuestas en ningún caso son uniformes. Algunos directivos apuestan por que el líder nace; otros, que se hace; y los más, piensan que el líder es un poco de todo: nace, pero también se hace.
Mi visión personal, sin embargo, se aparta algo de las anteriores propuestas. Más que hacerse, al líder -en buena medida- le hacen. La educación es el auténtico baluarte del liderazgo.
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En siglos pasados el rol de la mujer en la sociedad fungía un papel secundario y subvalorado, sin acceso a la educación, oportunidades laborales o incluso la omisión de emitir el sufragio en la política de su propia comunidad.
Como consecuencia de la primera y segunda guerra mundial, las mujeres empezaron a notar su valor tanto para sus familias como para la sociedad en general y desde esa fecha la lucha por la equidad de derechos y oportunidades se ha mantenido.
Grandes avances se han logrado en las últimas décadas, sin embargo, aún hay una gran brecha por avanzar. En Argentina, por ejemplo, durante el 2021 nuestro país obtuvo el último lugar en Latinoamérica en igualdad laboral, donde las mujeres con mayor nivel de preparación acceden a puestos directivos con remuneraciones 50% menores a las percepciones salariales de los hombres.
De acuerdo a la revista Fortune 500, en su edición del 2021 se mostró que solo 41 empresas tienen como CEO a mujeres, es decir, solo el 8% de las compañías más grandes del mundo son lideradas por el género femenino.
Es por ello que es de suma importancia que existan empresas que estén dispuestas a diversificar su plantilla a través de la creación de buenas prácticas y promoviendo una cultura integral en pro de la equidad de género.
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Al pensar en las aparentes facilidades de mi vida y en todo aquello que hoy doy por sentado, veo las cosas que tiempo atrás eran impensables para todas las mujeres alrededor del mundo. Sin ir más lejos, las cosas que en algunos lugares del mundo representan todavía una lucha constante para las que libran batallas a favor de sí mismas y de todas las que nos acompañan en este viaje; me doy cuenta cómo puedo alzar la mano en una junta para poder expresar mis ideas libremente, incluso si éstas contradicen el punto de vista de algún compañero; en general vivo una realidad más sencilla y es gracias a los esfuerzos individuales y colectivos de todas aquellas mujeres que en algún punto se atrevieron a alzar la voz en contra de lo que era evidentemente injusto y que aún así, en ese entonces, se percibía con normalidad.
Hace 7 años decidí formar parte de esta realidad llamada Randstad, en la que he tenido la oportunidad de desempeñarme como Gerente de Sucursal, Gerente de Distrito y ahora como Gerente Sr construyendo el área de BPO. Vivo día a día la experiencia de una empresa preocupada por la igualdad, que sin importar si somos hombres o mujeres, el esfuerzo, el compromiso y la pasión se ve reflejada en el crecimiento personal y profesional, en la que las estadísticas no representan una lucha porque mis equipos de trabajo han estado conformados en más del 60% por mujeres; con la gran responsabilidad de respetarlas, retarlas y motivarlas al empoderamiento, así como con una gran necesidad de verlas crecer y crecer con ellas.
Soy firme creyente de que avanzar de la mano hacía un futuro igualitario, no ha de materializarse sino es a través de la colaboración; en ese sentido, mis compañeras de trabajo me apoyan y a través de su trabajo me motivan a estar mejor preparada, me acompañan en situaciones que, como mujeres, nos desafían día a día. Nos ayudamos mutuamente a llegar a donde deseamos estar.
Leo con tristeza que en Latinoamérica somos el país peor calificado en criterios de igualdad y al mismo tiempo me llena de orgullo, tranquilidad y esperanza saber que en este país que hoy es el peor calificado, puedo ser parte de una empresa que sin duda es un referente, que promueve la equidad y que apoya e impulsa a las mujeres, como todas las que pertenecemos a Randstad, a ganar nuestras batallas diarias.
Mag. Stephania Bauer
Relaciones Exteriores – Gobierno de Austria
Los estudios realizados por House and Howell (1992) y por Bass (1998) mostraron en relación con la personalidad carismática del líder, que no hay suficiente información; que la información existente es limitada y fragmentada, y que no hay un soporte empírico confiable que permita sacar conclusiones.
Desde entonces los estudios se han enfocado en analizar modelos que permiten examinar las relaciones entre la personalidad y el liderazgo transformacional; uno de los más reconocidos es los cinco grandes, (Tupes and Christal, 1961), que ha sido ampliamente aceptado por la comunidad científica. Los factores que componen los cinco grandes son: extroversión, ser agradable, conciencia, ajuste emocional y apertura a la experiencia. De acuerdo con estos autores: (a) «extraversión, representa la tendencia a ser sociable, enérgico, activo, y la emoción que buscan», (b) «agradabilidad, consiste en la tendencia a ser amable, gentil, de confianza y de confianza, y cálido «, (c)» escrupulosidad, se indica con dos facetas principales: rendimiento y fiabilidad «, (d)» el ajuste emocional, se etiqueta a menudo por su opuesto, el neuroticismo, que es la tendencia a la ansiedad, miedo, depresión, y de mal humor «,» ajuste emocional es el principal rasgo de cinco grandes que conduce a la satisfacción con la vida y la libertad de la depresión y otras enfermedades mentales «(McCrae y Costa, 1991), y (e) la» apertura a la experiencia, representa la tendencia a ser creativos, imaginativo, perspicaz y reflexivo «. (pág. 752).
Hace 3 años atrás tuve la oportunidad de colaborar en la confección de un plan para la transformación y expansión de una importante empresa dedicada al curtido de cueros para la industria automotriz. Mi participación en ese momento, fue escribir inclusive 4 capítulos del plan. Uno de ellos trataba sobre la “creación del valor” yel segundo (como egresada de Relaciones Industriales) sobre el “empoderamiento”. Mi participación se había mantenido bastante reserbada, porque si bien formaba parte del staff, el CEO quería darle mayor fuerza al plan, presentando personalmente en cada una de las tres plantas. Al finalizar las 4 presentaciones, el CEO se mostró muy satisfecho porque el plan fue muy bien recibido en todos los niveles. Dado que la politica del personal, históricamente, había tenido rasgos de autocracia y paternalismo, sospechaba que no había entendido la profundidad del cambio y que además el CEO tampoco lo había percibido. Era necesario un cambio de cultura. Estos procesos suelen ser lentos en forma normal e imposibles si no se entienden claramente
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Desde entonces, autores como (Judge y Bono, 2000; Judge, Bono, Ilies and Gerhardt, 2002; Bono and Judge, 2004; y D´Alessio, 2006, 2008) se dieron a la tarea de demostrar el tipo de relaciones existentes entre cada uno de estos factores y el liderazgo transformacional, para lo cual formularon diferentes hipótesis, con las cuales buscaban establecer si el tipo de relación entre los factores o dimensiones y el liderazgo transformacional, era positivo o negativo.
Schneider & Hough (1995) sintetizaron las críticas más significativas que se han realizado a los Cinco Grandes rasgos de la personalidad, afirmando que son demasiado amplias y pueden enmascarar vínculos importantes entre los rasgos específicos de la personalidad y los comportamientos específicos; mientras que los líderes que muestran en su lugar de trabajo comportamientos de tipo transformacional que conducen a la efectividad, por los resultados que ellos muestran, son promovidos a mejores posiciones dentro de la empresa. Judge y Bono (2000). Los resultados obtenidos por estos autores, después de aplicar y analizar test especializados, para cada uno de los rasgos de la personalidad y de los tipos de líderes presentados anteriormente, muestran que las dimensiones conocidas como neuroticismo y conciencia no presentaron relaciones significativas con el liderazgo transformacional; mientras que extroversión y agradabilidad si mostraron relaciones significativas con el liderazgo transformacional. Los cinco grandes fueron medidos con el test NEO Personality Inventory. (Costa & McCrae, 1992). Tanto el liderazgo transformacional como el liderazgo transaccional fueron medidos con el cuestionario de liderazgo multifactorial -MLQ, por sus siglas en inglés-. (Avolio, Bass, and Jung, 1995). La satisfacción del empleado con el líder fue medida con tres items de la encuesta diagnóstica de trabajo (Hackman & Oldham, 1980); específicamente: (a) la satisfacción del empleado con la calidad de la supervisión recibida, (b) la satisfacción del empleado con la cantidad de apoyo y orientación recibida y (c) la satisfacción del empleado con el trato recibido por parte del jefe. La satisfacción general del empleado con el trabajo fue medida con cinco elementos tomados de Brayfield-Rothe de satisfacción global con el trabajo (Brayfield y Rothe, 1951). El compromiso del empleado con la organización fue medido con la escala de compromiso afectivo (Allen & Meyer, 1990). La motivación del empleado con el trabajo, fue medida con tres items del MLQ que evaluaron la voluntad del empleado de trabajar mejor, como resultado de la influencia del líder. Y por último, la efectividad del líder fue medida con cinco items completados por el supervisor inmediato del líder. (Judge & Bono, 2000, p. 756).
Los autores anteriormente mencionados consideraron que los resultados obtenidos respecto del liderazgo transformacional muestran que este tipo de liderazgo es efectivo, mientras que los comportamientos que caracterizan al liderazgo transaccional no mostraron resultados significativos sobre su efectividad. Sobre esta base otros autores como Bass (1998) han concluido que la teoría del liderazgo transformacional se muestra como una teoría del comportamiento humano y asume que los comportamientos de tipo transformacional pueden ser aprendidos. Es decir, que cierto tipo de liderazgo con el que las personas no nacen puede ser aprendido. Y respecto a la teoría de los cinco grandes rasgos de la personalidad, se puede concluir que a través del desempeño en el trabajo se puede predecir el liderazgo transformacional. (Judge & Bono, 2000).
El análisis de cada una de las cinco dimensiones, de acuerdo con Judge and Bono (2000) mostró que la agradabilidad se destacó en esta investigación como el predictor más fuerte del comportamiento transformacional del líder; la extroversión y la apertura a la experiencia mostraron correlaciones significativas con el liderazgo transformacional. Sin embargo, ninguna faceta del neuroticismo ni de la conciencia fueron relacionadas con el liderazgo transformacional; por lo cual concluyeron Judge and Bono (2000), que los cinco grandes factores no pueden ir más allá de los rasgos de la personalidad en la predicción del liderazgo transformacional. Este resultado según ellos se puede deber a que el estudio realizado no consideró dentro de la investigación las influencias de los factores organizacionales, como por ejemplo las condiciones del negocio ni la estrategia organizacional; y tampoco consideró las características de los seguidores. Sin embargo, los resultados obtenidos por el estudio de Judge & Bono (2000) permiten concluir que de los cinco grandes rasgos de la personalidad, hay al menos tres que podrían ayudar a las organizaciones en la elección de los líderes, a saber: agradabilidad, extroversión y apertura a la experiencia.
Los cinco grandes rasgos de la personalidad y la teoría del gran hombre, de acuerdo con Judge, Bono, Ilies, and Gerhardt (2002, p. 765), asumen que el liderazgo depende de las cualidades personales del líder, pero se diferencian en que los cinco grandes no creen que el liderazgo está al alcance de unos pocos hombres heróicos. Estas dos teorías muestran la existencia de posturas completamente opuestas frente al liderazgo, el líder como una persona normal vs. el líder heróico, del cual la industria cinematográfica no solo ha sacado mucho partido, sino que ha creado estereotipos en los que el líder aparece como un personaje aislado de la realidad que compartimos todos los seres humanos, creando confusión. Por otro lado, es importante destacar que el liderazgo el liderazgo no es un asunto de poseer de manera pasiva ciertos rasgos de personalidad, sin hacer nada más. Stogdill (1948). La acción es imprescindible y es lo que caracteriza al líder. Una persona es reconocida como líder, entre otros, por su carisma y por su capacidad para inspirar a otros y movilizarlos en torno a una visión. (Burns, 1978; Bass, 1985).
La comprensión de la dicotomía pasividad vs. actividad probablemente motivaron a Judge et al., (2002) a incorporar un nuevo elemento de análisis entre los rasgos de la personalidad y el liderazgo, un elemento hasta el momento desestimado, las relaciones entre el liderazgo emergente y el liderazgo efectivo. Entonces se dieron a la tarea de revisar los resultados de los estudios realizados hasta el momento sobre Five Factor Model of Personality, y encontraron que como conclusión general que la validez de la personalidad como predictor del rendimiento en el trabajo era muy baja. (p. 767).
En relación con los criterios que caracterizan el liderazgo, Hogan et al., (1994) encontró que el liderazgo podía ser conceptualizado de diferentes maneras, Lord et al., (1986) habían propuesto el liderazgo emergente y el liderazgo efectivo. El liderazgo emergente se refiere al grado en el que un individuo es visto como líder por otros; mientras que el liderazgo efectivo se refiere a unos objetivos de rendimiento medibles logrados por el grupo de trabajo. (Hogan et al., 1994). Entonces, Judge et al., (2002) plantearon unas relaciones entre los Big Five y los dos tipos de liderazgo: el liderazgo emergente y el liderazgo efectivo.
Recordemos que los críticos del modelo del Big-Five coinciden en afirmar que los cinco grandes rasgos muestran una visión demasiado amplia; adicionalmente, esta visión le impide no solo predecir los criterios de liderazgo, sino que puede llegar a enmascarar las relaciones de la personalidad de liderazgo, pues las variables que componen los cinco factores pueden tener correlaciones diferentes con el liderazgo. (Bass, 1990; Mount & Barrick, 1995a).
Las posiciones encontradas condujeron a Judge et al., (2002) a investigar más específicamente variables de los cinco grandes rasgos, tales como: (a) dominance and sociability, (b) achievement orientation and dependability, and (c) self-esteem and locus of control. (p. 769).
Los resultados mostraron que la extroversión es el factor más fuertemente relacionado con el liderazgo, seguido por la conciencia, y luego el neuroticismo y la apertura a la experiencia; mientras que la agradabilidad mostró una relativa correlación débil con el liderazgo. Con la información obtenida por estos resultados Judge et al., (2002), vuelven a plantear las dos grandes preguntas formuladas por Bass (1990): “¿qué distingue entonces a un líder de otra persona? y ¿cuál es la magnitud de estas diferencias?” (p. 771); y concluyeron afirmando que el modelo de los cinco-factores ayudaron a resolver estas preguntas, porque la relativamente fuerte correlación entre estos cinco factores de la personalidad y los criterios de liderazgo, sugieren que la taxonomía de los cinco-factores es una base fructífera para examinar los predictores del liderazgo, veamos por qué.
Respecto a cada uno de los factores, los resultados obtenidos por Judge et al., (2012) mostraron en relación con la extroversión, que las personas sociales y dominantes tienen mayores oportunidades de surgir como líderes y ser efectivos; en relación con la conciencia, descubrieron que está más fuertemente relacionada con el surgimiento del líder que con la efectividad del mismo; en relación con la apertura a la experiencia, descubrieron que es el factor más controversial y el menos comprendido. (p. 773). Finalmente, respecto a la agradabilidad, descubrieron que tiene una correlación débil con el liderazgo, siendo la menos relevante de los cinco rasgos, en razón a que los individuos agradables tienden a ser pasivos y complacientes, lo que hace que tengan menos probabilidades de surgir como líderes. Es de señalar que todos los factores evaluados mostraron correlación con el liderazgo, en diferentes grados. La teoría de los cinco grandes rasgos predijo el liderazgo emergente con más fuerza de lo que predijo la efectividad del liderazgo y el liderazgo en los negocios, el gobierno o los militares. (p. 774).
Sin embargo, los resultados de la investigación arrojan dudas sobre el neuroticismo, y surge la pregunta acerca de si la relación negativa entre el neuroticismo y el liderazgo se debe a que los individuos neuróticos tiene menos probabilidades de intentar ser líderes, porque son menos inspiracionales o porque tienen bajas expectativas se sí mismos y de los otros. Por otro lado, surge la duda de si la controversia que generan los individuos con apertura se puede deber a que son más creativos y divergentes en el pensamiento, a que son tomadores de riesgos, o a causa de sus tendencias fantasiosas que los podría convertir en líderes visionarios.
Conclusión sobre la definición de LIDER a nivel personal
Es muy claro que concluyendo con la educación de un MBA, es muy importante saberse definir como LIDER y como ponerse al LIDER en la práctica.
Para mi es muy importante tener claros mis objetivos de aqui a los próximos cinco años.
- El líder empresarial debe ser el primer promotor del cambio dentro de la empresa, debe ejercer cierto papel de transgresor, de modificador de reglas«,
- «El valor de una empresa depende cada vez más del valor de sus profesionales, de su talento y su disposición a aportarlo, por eso, el líder empresarial tiene un importante papel que cumplir como impulsor del talento dentro de su organización, empezando por la tarea de detectarlo en las fases tempranas de la vida profesional de los empleados y ayudando en su desarrollo«.
Cada día más empresarios están conscientes que el éxito de la compañía no depende 100% de la maquinaria y de la tecnología, sino de la actitud de los empleados hacia el trabajo.
En mi vida profesional he visitado cursos en desarrollo humano para empresas industriales, comerciales y de servicio. Principalmente cursos: integración, trabajo en equipo, así como conferencias motivacionales.
El gran problema que he observado en muchas empresas es la falta de coordinación y trabajo en equipo.
Con el tratado de libre comercio, cada día será más dura la competencia. Como en una batalla las estrategias que tome la empresa serán fundamentales.
La función de los departamentos de personal en las compañías, será colocar el empleado indicado en el puesto adecuado.
Así como en el deporte cada posición requiere de un perfil o habilidad para su desempeño igualmente tendrá que hacer esto en nuestras empresas. Debemos recordar que cuando una persona trabaja utilizando sus habilidades, el trabajo se hace un pasatiempo.
Al tener empleados en puestos adecuados nuestra compañía estará más sana, más feliz y por lo tanto realizará grandes objetivos.
Cuál sería una meta de mejora?
LA META: Será tener grupos integrados, trabajando en equipo hacia objetivos específicos.
El nuevo siglo está muy cerca, cada día más negocios desean aparecer en la escena empresarial.
Es buen momento para decidirnos a capacitar y entrenar a nuestros empleados. Y es muy importante saber, que para la buena ejercitación y capacitacción de líderes empresariales, la visita y graduación de un MBA, la ideal es.
Se dice que el LIDER NO NACE, EL LIDER SE HACE. Pues, en nuestros días, la nueva economía que está emergiendo en las empresas, está generando la necesidad de tener, al frente de las mismas, nuevos líderes, con mentalidad, diríamos internacional, con espíritu emprendedor, líderes para la globalización.
El líder empresarial tiene que gestionar, tomar decisiones sin descartar la posibilidad de que cometa errores en las mismas y por tanto, teniendo iniciativa propia. La relación, la capacidad de diálogo de intercomunicación es una virtud indispensable para poder ser líder empresarial. Como lo he mencionado en el área de mis objetivos de desenvolvimiento personal, profesional y de líder.
La preparación profesional de líder es, igualmente, indispensable, pues ha de enfrentarse a un mundo que le va a ofrecer una muy fuerte competencia y en consecuencia, para vencerla victoriosamente necesario estar actualizado y mejor preparado que los demás.
Hay, actualmente, una tendencia generalizada a realizar los estudios de Postgrado, los conocidos MBA como es en el caso nuestro. Las llamadas ESCUELAS DE NEGOCIOS, los imparten y sin duda, ayudan a formar a este líder tan necesitado por las empresas.
Los MBA ayudan, sin duda, a tener intercambios entre distintas Universidades y a la formación práctica de los conocimientos teóricos adquiridos en los mismos.
Mentalizan a saber tomar decisiones, a tener iniciativas y naturalmente, a asumir las correspondientes responsabilidades y riesgos empresariales que todo ello conlleva.
La Internacionalización, es decir, la posibilidad de relacionarse con otros profesionales, de comparar niveles de conocimientos, de los distintos enfoques, que a cada materia estudiada, puede dársele, es una experiencia fundamental, pues relaciona a nivel internacional a estas personas y ayuda a una internacionalización de la gestión empresarial.
